中国企業が現状を管理する六つの潜在的な危険

中国企業の発展も百年近くの時間を経験しました。特に中国では改革開放後の20年、中国企業管理モデルも大きく変化し、多くの優秀な国有企業、集団企業私営企業と徐々に自分の行の効果的な独特な風格を形成し、もちろん合資企業と外商独資企業の出現は中国企業に多くの観念的な衝撃を与えました。中国企業の現在の管理現状を詳しく研究すると、以下の6つの主要な潜在的なリスクが発見されます。これは企業トップが今後の企業管理過程で注意することを要求します。

1、管理が規範ではなく、随意性が強い

多くの中国企業の管理体制は健全ではなく、規範システムの管理制度もなく、多くの企業は受動反応型であり、新しい問題が発生するにつれて、経営者によって新たな措置を制定されたが、深く研究されなかったり、他の企業の新管理制度の採用によって真似されたりしているが、新制度と既存制度の間の論理関係や新制度が企業の実際状況に適応されているかどうかはあまり考慮されていない。その結果、或いは管理制度の間のシステム性が強くなく、或いは淮桔北_のために、ただ鵜のまねをしているだけです。この点、多くの中国企業がIS 0900 O規格を導入した時に明らかになっています。

2、企業長期の戦略目標に乏しい

多くの中国企業は企業家の継続経営の最終目標を見落として、短期間の利益だけを追求したり、利益の最大化、規模の成長だけを追求したりしています。戦略目標を立てた企業もありますが、戦略目標の非現実的なために、企業がこの戦略目標を実現するために多元化経営の階段に陥りやすいです。すでにいくつかの企業経営者が企業の戦略目標を反省し始め、頭の発熱や眼光の浅い問題を克服し、中国企業の平均ライフサイクルを徐々に延長し、規模だけでなく、市場競争の中で強者のイメージを形成するよう努めています。大きくするだけではなく、強くするために必要なのは長期的な発展であり、短期的な利益ではない。（長期的利益と短期利益の矛盾解析）

3、顧客ガイドかそれとも企業ガイドか

いくつかの中国企業はすでに市場の変化、顧客の需要を企業経営戦略の羅針盤として始めましたが、大多数の企業は依然として自分の考えに基づいて新製品の開発と市場の開拓を行っています。このような企業志向の直接的な結果は私を中心とした考え方です。このような考え方は生産された製品が顧客のニーズを満たすとは限らず、顧客のニーズを満たすことができない製品も企業の創造価値に転化することができません。管理巨匠のピーター？ドラッカーによれば、企業の存在は顧客を作るためです。顧客の需要の変化をフォローし続けている企業はすでに市場競争の中で味を占めています。よく売れる商品は企業のために直接価値を創造しただけではなく、最も貴重な顧客のブランド忠誠度を確立しました。

4、人治かそれとも法治か

80年代から、中国は各種の肩書きの企業家を選出し始めて、国家の大賞から省市の地区の小さい賞まで。そのため、中国の企業経営者はますます社会から注目されてきました。もちろん、そのリーダーシップと個性も彼が管理している企業の発展に影響を与えました。中国の大多数の企業経営者は、国有企業であろうと、私営企業であろうと、経営者本人の指導権威の影響が大きいという共通の特徴があります。一部の企業では、その決定については誰も疑う余地がないほどです。現在の環境条件の下では、このような集権と独裁は多くの時に有効であるが、未来に直面して変化に富む複雑な環境に直面して、人治は企業の順調な発展と競争に勝つことを保証するのは難しいだろう。人治色の濃厚さは、中国企業管理制度の不健全な一つの重要な原因でもある。そのため、科学的な政策決定メカニズムを構築し（発展の急務）、企業管理体制の上で法治を実行することは、中国企業が直面する重要な挑戦である。

5、人を使うかそれとも人を育てるか

多くの中国企業は「今はますます人を引き留めることが困難になってきた」と感慨深げに語っています。国内企業の給料が低いために帰する人がいるかもしれませんが、基本的には企業内部のインセンティブがない（発展空間と改善メカニズムは単純な給料より重要です）という問題です。物質的激励の面で既存の資源の制限を受けて、中国企業に魅力が足りないという以外に、多くの企業が人を使うだけで、人を育成していないからです。中外企業の人的資源管理を比較すると、最大の違いは従業員の教育投入にあります。外資企業の教育が完備していて、システムが整っています。そして、企業文化、企業発展の実際と密接に関係しています。対照的に、中国企業の従業員研修は、緊急時や被動式が多いようです。企業経営者は訓練を投資として見ていないようです。

6、企業文化の建設はまだ深く行わなければならない。

中国の多くの優秀企業は企業文化の建設に非常に関心を持っています。しかし、企業文化の建設過程では、企業文化を重視する物質層の建設など、企業の核心価値観（核心競争力）の役割を無視して、企画者の創意を重視し、企業の実際状況を無視して、企業文化がただの瓶になってしまい、従業員の承認を得ることができなくなりました。もちろん、まだかなりの企業が企業文化の建設を行っていません。企業の核心的価値観がないので、これらはすべて企業の未来の環境と企業の従業員に対応する潜在力に不利です。そのため、中国企業の文化建設はさらに深化する必要がある。