アディダス大中華区社長高嘉礼氏をインタビュー

中国では市場激しい競争の中で、敗色を逆転させるよりも興奮して興奮するものは何だろうか。この2年間、アディダスは中国で本土のライバルに追い越され、その後急速に相手を追い越して高速道路に戻った経験が、ビジネス界の古典的なシーンになったに違いない。そのため、記者は取材したアディダス大中華区董事総経理高嘉礼。

今回のインタビューでは、同社が独自の変革革新を通じてこれらの課題にどのように対応しているかについて話しました。彼は「過去、アディダスのディーラーはそれぞれの戦いであり、単独で戦い、長期的に事業に従事する自信がなかった。アディダスはディーラーとのパートナーシップを再構築する必要がある。手を携えて前進し、ウィンウィンのビジネスモデル」と説明した。だから、アディダスは社内で全方位的なウィンウィンプロジェクトを開始した。過去に製品をディーラーに売ることが万事順調だった伝統的なやり方を変える。そのため、会社は専門のチームを設立して、ディーラーが本当に消費者の最終購入を実現するのを助けました。このプロジェクトの核心的な目的は：中国のスポーツ業界が普遍的に直面している苦境――在庫の蓄積が多すぎて、販売端末が動力を欠いている悪循環を解決することである。

アディダスは新しい内部管理データベースシステムを構築し、ディーラー端末の販売データを共有し、詳細なデータ分析を通じて製品を計画し、ルートを分配し、異なる地域の販売決定を制定し、さらにチームとディーラーの審査指標を変更し、ブランドディーラーが1ヶ月、3ヶ月以内に新品を販売する割合を規定した。これらの措置は端末の効率を大幅に向上させた。2011年9カ月前、アディダスは中国で28%の高速成長（業界平均成長率13%）を記録した。2011年、「2015への戦略」計画を発表し、「全力を傾ける」ブランドイメージで再出発した。

このビジネス変革の背後にある舵取りはマレーシア人の高嘉礼氏だ。彼は従業員が革新と情熱を仕事に溶け込み、旺盛な情熱とこつこつとした態度で変革を抱擁することを奨励した。「足踏みすることは停滞することを意味する」と彼は言った。高嘉礼は全身に活力を漂わせているが、談話の間にはしばしば「ベテラン」の緻密な思考と深いビジネス運営の見解がひらめいている。アディダスに入社する前は、香港、オーストラリア、台湾の6つの異業種を転々とし、豊富な「国境を越えた」管理経験を持っていた。以下はインタビューの抜粋です。

2010年、アディダスは中国市場で過去2年間の低迷状況を変えたが、肝心な原因は何か。

高嘉礼答：2010年、私たちは中国市場で「2015年への戦略」を全面的にスタートさせた--2015年までに、アディダスがスポーツ市場のトップブランドになることを確保した。これに基づいて、スポーツ産業の業界規模、市場シェア、2015年までの市場潜在力など、中国市場について深く調査しました。重要なのは、私たちが消費者に対して行動分析を行い、購入意欲を理解し、購入興味を発見し、購入に影響する決定要素などを分析することです。これらの研究は、将来のアディの販売目標とチャネルへの配分を決定し、将来の収益に影響を与える。

目標を達成するために、私たちは5つの成長戦略を計画しました。まず大都市に勝って、私たちの一線市場でのシェアを確保して、競争相手と消費者を争う措置を取って、戦略2、4 ~ 6線の新興市場を占領し、アディダスはここに配置されていないが、そこには潜在力が尽きない。戦略3、細分化市場の機会を把握し、細分化専門店（例えば女性専門店、子供またはバスケットボール専門店）の特色をどのように作るかは、私たちが一線市場に勝つかどうかを決定する、最後の成長戦略は、ライフスタイルの転換がもたらすチャンスをつかむことです。若い消費者の生活習慣はますますおしゃれになりつつあり、私たちは2つのブランドを作り、彼らにサービスを提供することに専念しています。Originalsを例に、このブランドが1〜3線市場で急速に成長することを期待しています。NEOブランドを構築するのは、スポーツファッションシリーズの細分化された市場を占領し、4〜6ライン市場の消費者により競争力のある価格でサービスするためだ。

Q：どのようにして従業員の能力を「2015戦略へ」マッチングさせることができますか。

答え：戦略実行において最も重要な課題は、どのように従業員とコミュニケーションし、各人に共通の目標と行動指針を持たせるか、そして、どのように私たちのディーラーとコミュニケーションして、彼らに私たちのしたことを理解させて、私たちの市場戦略に従って転換します。

社内では、7つの能力建設を推進しています。例を挙げて、私たちは過去に中国を全体と見なしていた「一刀切」政策を変え、地域事務室の開拓に力を入れた。2011年4月、成都に西区本部を増設した。これにより、中国大陸は4つの地域（華北、華東、華西、華南+香港）に区分され、4人の地域社長が管理している。上記の「地域化拡大」の取り組みが、消費者、ディストリビュータ、市場により身近になり、最適なタイミングで、私たちのチャネルを通じて、ディーラーと消費者に最高の製品を提供することを期待しています。

もう1つの施策は、ブランドを輝かせ、生活と情熱をアディダスのブランドに溶け込ませることです。2008年のオリンピック以来、私たちのブランドは少し沈黙しています。金融危機を経て、ブランドを再生させたいと考えています。2011年3月から4月にかけて、ブランドを再生し、消費者との関連性をより緊密にするための「フルスロットル」プロジェクトを開始しました。

また、「科学製品カテゴリ計画」の管理能力を向上させる。毎日、私たちは全国各地の消費者データを収集し、それをデータベースに統計し、トレンド分析を行い、ディーラーに商品の購入や店舗陳列などのアドバイスを提供しています。例えば、北方では冬が早く、10月には冬のジャケットが販売される可能性がありますが、広州と深センでは12月になる可能性があります。そのため、販売データのトレンド分析に基づいて、製品計画、チャネル割当、店舗陳列を決定します。

一方、私たちは組織構造を再構築し、ディーラーとビジネスパートナーシップ（百麗と宝勝を含む）を構築し、彼らのビジネスを私たちの運営システムに融合させ、消費者の購買行動と購買意欲を共同で研究し、同時にディーラーのためにトレーニングを提供し、その在庫最適化を保証し、より良い利益を実現し、専門店が最適な運営状態にあることを確認します。

Q：データベース管理を利用してディーラーをサポートし、チャネルの能力を高める方法について詳しく話していただけませんか。

答え：金融危機の後、消費者は支出を削減し始め、この経験は私たちのビジネス運営と管理チームに深い感銘を与えた。私たちはかつてないほど、ディーラーを理解し、市場に深く入り込み、アイデアを開拓することが重要であることを認識しています。ディーラーと肩を並べて戦い、消費者に最適な製品と最高のサービスを提供することを確保しなければならない。言い換えれば、私たちの業務の90%はディーラーのルートを通じて促進され、10%だけが自営店から来ています。ディーラーの業務を私たちの業務システムに組み入れ、双方が手を携えてこそ、より多くの価値を創造することができる。

例えば、出店立地では、過去にディーラーが出店した場合、通常は自分の既存の商業資源に基づいて立地を決めるなどのことが行われていた。現在、アディダスの中国市場に対する全体的な計画に基づいて、社内で「立地出店」で蓄積した経験を利用して、2010年の政府国勢調査データと結合して、私たちは出店の市場優先順位を確立して、現地の政府計画（学校、政府事務区、商業区など）を考察して、ディーラーが最適な住所を選んで出店するのを助けて、店舗のより健全な発展を確保し、ディーラーのより長期的なビジネス計画を実施することができるようにする。

データベースについては、将来の市場投入を決定するために、販売データを分析する能力を高めるために努力しています。協力双方にとって、私たちはデータベース管理を通じて運営を改善し、在庫を最適化し、生産性を向上させることが得意で、それに基づいてより適切な製品を選択して市場に投入し、それによって各方面のウィンウィンを実現します。いずれにしても、私たちは市場で一人で戦っている英雄ではありません。ディーラーの成功も私たちの成功です。

Q：在庫をどのように消化しますか。割引と新品のバランスはいつも難しいようだ。

答え：2008年のオリンピック期間中、すべての人が熱狂していたことを認めなければなりません。私たちの業界では通常6ヶ月前に出荷されています。しかし、2008年8月のオリンピック前に2009年1月の製品を出荷しました。オリンピックが終わった後、10月に金融危機が突然勃発し、市場に参入した製品が滞留し、市場に不健康な在庫が発生した。これはアディダス一家が直面している困難ではなく、業界全体がそうである。私たちはすぐに過剰供給された製品を回収するための措置を取った。2010年には、再販業者の在庫削減、在庫整理を支援することにしました。

健康的な在庫を確保するためには、市場よりも速く走らなければなりません。在庫を消化する最も直接的な方法は、消費者の購買を牽引することです。そのために、私たちは具体的な販売目標を制定し、そしてKPI（重要な業績指標）の審査データを組み入れ、既存店の販売成長に新規店舗の販売成長を加え、共同で販売成長目標を構成し、つまり消費者の購買による実際の販売成長であり、ディーラーへの舗装による成長ではない。これは最も重要な審査指標である。急速な成長はすべてのブランドの目標であるが、消費者が実際に購入した数量、頻度は大きな挑戦であり、これは在庫が健康であるかどうかを決める重要な根拠である。喜ばしいことに、2010年に新製品が発売された後、アディダスの強いブランドのマーケティングによって、消費者はますます私たちの製品を購入するために戻ってきています。

Q：ディーラーのリズムをアディダスと同期させるには？

答え：市場にはアディダスの高品質ブランドに渇望する消費者がたくさんいる。「2015戦略へ」計画では、主な任務はディーラーの能力を向上させ、双方の共同努力を確保し、新製品の販売と在庫消化の正常な稼働を保証することである。まず、販売されている商品が市場に消化されるようにするために、次に、ディーラーを育成して、彼らが新製品の知識と販売の策略を理解するのを助けて、彼らを通じて消費者を導きます、再び、KPIです。私たちはディーラーと契約の中で、一定の数量と割合の新品を3ヶ月以内に販売しなければならないと規定しており、3ヶ月後にはこれらの製品は工場店（アウトレット）に在庫処分されます。私たちはこのプロセスを慎重に管理し、不合理な在庫が発生しないようにします。

Q：4、6線都市に新規出店しながら、1種類の都市の店頭販売の伸びを維持するにはどうすればいいですか。新興都市での計画は何ですか。

答え：研究によると、今後5年間、3分の2の商業成長は4、6線都市に集中している。私たちは今後3年間で2500店をオープンする予定です。アディダスブランドは、北から南、西から東の順に都市の優先順位をつけて販売店と共同で事業を展開する。スポーツファッションシリーズのOriginals、NEOブランドを通じてアディダス製品を消費者に提供し、成長とビジネスの拡大を実現する。

アディダスブランドが活力を取り戻す鍵となる要因は、一線、二線都市と四、六線都市の成長の中でバランスを保ち、同期した成長傾向を実現することにかかっている。中国は2つの世界のように、一線、二線都市の中では世界の他の市場とほぼ同期しており、競争が激しく、消費者は非常にやかましく、より多くを選択している。そのため、ブランドを運営するためには高いレベルの競争力を維持しなければなりません。しかし、4 ~ 6線都市では、新興市場のように見え、消費者ブランドの意識が足りず、消費能力が高くないため、どのようにしてアディダスブランドを受け入れることができ、ブランドのために割増金を払うことができるかは、大きな試練である。

具体的な実行過程では、一線都市で専門店をより魅力的にし、販売者を引きつけ、購入する方法に焦点を当てています。どのように活力と革新を製品に取り入れ、同時に情熱をブランドに注入するのか。一線都市の消費者が製品を購入する情熱を維持すれば、私たちはリーダーシップを保つことができ、これも新規出店の最も基本的な保証である。例えば、私たちはすでに北京三里屯と上海淮海中路にブランドセンターをオープンしており、そこには店の規模が大きく、オリジナル、NEO、その他の製品を含む品揃えがそろっています。成都、武漢など、他の都市に小規模なブランドセンターを開設しています。私たちは、このようなブランドセンターを通じて、人々がブランドを感じ、体験し、私たちがリーダーシップを取るのを助けることができると信じています。四、六線都市では、私たちは今年1000店の店をオープンする予定で、毎日3店ほどの差がありません。これには、ロケーションの選択、店舗の改装、適切な製品を最高のイメージで顧客に陳列することなど、優れたプロセス管理能力が必要です。

Q：組織内でスピードと柔軟性を得るには？

答え：チャンスはすぐに消えて、私たちはスピードを強調しなければなりません。いつでもどこにでも挑戦して、私たちはもっと柔軟になる必要があります。ディーラーの目には、この2つの能力が競合他社とは異なる最大の競争優位性であると映っています。過去2年間、私たちのチームは速度と柔軟性を向上させ続ける自己変革の中にあり、他の業界から人材を誘致し、世界の他の市場から知識と経験を吸収し、ベストプラクティスの共有を行うことで、私たちの能力向上を支援してきました。いずれにしても、目まぐるしく変化する中国市場では、時とともに進む適者が生き残ることができるだろう。

職場の「国境を越えた」秘密

私は幸運にも6つの業界で働いたことがあります：銀行、クレジットカード、航空、携帯電話、音楽、アディダス。マネージャーがどのようにして異業種間の転換に成功したかというと、私は少し幸運と機会の要素があります。しかし共通しているのは、すべての業界が消費者に直面し、理解し、需要を掘り起こし、製品とサービスを発展させ、最終的に需要を満たすことです。さまざまな業界の経験は貴重な財産になります。音楽や携帯電話の市場経験をアディダスに持ち込んだこともあります。アディダスにいても、私は台湾と香港市場で働いたことがあります。香港は非常に多元的で成熟した市場であり、多くの小売業者が激しく競争し、賃貸料が高い。その経験は大陸部の一、二線都市にとって非常に参考になる。台湾では、成長が急がれる新興市場のようだ。

中国の10年間の変化はヨーロッパの30年間の変化に相当する。どんな業界でも、チャンスと挑戦が両立している。マネージャーは、変化や調整を拒否して、自分のペースを固守することはできません。昇進はどこから来るのか。これには、より広い視野、多元化された思考、優れた学習能力が求められています。業界の変化には、時間とともに前進し、自己変革することが求められており、マネージャーは常に迅速な学習と調整の中にいなければなりません。過去の経験に縛られることなく、勇敢に挑戦を抱擁する。