伝統的な靴の違いが企業間の矛盾の主役となっている。

＜p＞「伝統＜a href=「http:/www.sjfzxm.com/news/indexuf.asp」紡績＜a＞アパレル企業を電商にするという、実はこれは疑似命題です。

彼らはずっとやっていますが、ずっと舞台裏にいます。

小売業としては、伝統的な企業は電気商の専門の何倍を知りません。

電気事業者の「流量」「転化率」「客単価」というよく使われる専門用語に比べて、伝統的な企業は在庫回転率、投資収益率、利潤率及びサプライチェーンの握りは電気事業者たちの手に届かないものです。

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＜p＞しかし、なぜ伝統企業が電気商会をするのかという問題が多く発生しましたか？いくつかの企業にサービスを提供した後、原因をまとめましたが、以下の点です。

＜p＞まず電気商の発展の迅速さで、伝統的な企業を手遅れにさせ、電気商を神話のきらいにさせる。

＜p＞その次に、e-コマースの最初の発展のピークはインターネット関係者によって炒められて、インターネットの発展方式でネット小売をしました。（これも電気事業者の損失の原因の一つです。）伝統企業は瞬間的な「知識ギャップ」に遭遇しました。

＜p＞最後に、ネットが伝統小売に与える影響のように、伝統企業がチャネル衝突、利益衝突、人材衝突に会った時、これらの衝突の処理結果は、最終的に企業発展戦略の選択に影響を与えました。

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＜p＞＜strong＞どのように差別化を認識しますか？＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞差異化本質：＜strong＞＜p＞

＜p＞こんなに多くの問題と衝突に直面していますが。

少なくとも、これらは致命傷ではないと思います。

電子商取引は「サプライチェーン経済」だとますます思います。

数年前、電気商人は電子商取引の三台の馬車について「情報の流れ」「物流」「資金の流れ」と言っていましたが、今ではこの「三流」は効果的に解決されました。技術のボトルネックはほとんどありません。

この「三流のチェーン」の中で、サプライチェーンは中の重さです。

京東は3 Cで図書を作っても、サプライチェーンの把握のおかげで、将来の競争はサプライチェーンの競争です。

＜p＞正転ということで、サプライチェーンが一番強いのは誰ですか？もちろん伝統企業です。

彼らが少ないのは10年、多いのは数十年で、デパートの繰り返しの洗礼を経て、彼らは一部在庫ゼロになります。だから、振り返ってみると、ネット小売は社会の小売の一つの分岐にすぎません。

伝統的な企業は電気商取引をしていますが、まずその中の問題は専門能力の問題ではなく、問題を選択し、どうやって新興ルートの問題に直面しているかということです。これらの問題を解決する本質は差異化です。

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＜p＞＜strong＞差別化の前提：＜／strong＞＜p＞

＜p＞まずは自分を見極め、自分の強さと弱さを見極めること。

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＜p＞ある例では、ある伝統的な企業の社長が、なぜ私はオフラインで50億までできるのかと聞きましたが、オンラインで5000万もできないです。

実は彼は5000万円を作るのが簡単です。割引すればいいです。

ブランド商として、割引は一番いい販売手段です。

でも、面白いですか？この5000万円を売ったら、1%だけです。

この企業にとって何の価値がありますか？絶対ありません！ブランドに対するダメージ以外には何のメリットもありません。

伝统的な企业は、少なくとも最初の年には、売上高ではなく、売上高の背後にある価値があります。

上記の例では、実際には、30歳から45歳の年齢層に、そのラインの下に消費者が集中していますが、インターネットの主流層は20代から30代です。

この10年間の溝を埋めるために、どのようにこのグループに合わせて直面していますか？

さらにこの部分の人々の現在のニーズを満足させただけでなく、企業の顧客層に対する戦略的な指導も満足させた。

今後5年間、このグループはその主力グループです。

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＜p＞だから、ブランド構築、製品体系、価格体系、顧客層分類、データ発掘、品類影響、新型応答、顧客管理、在庫量、ルート戦略。

これらの目的の達成は、短期の量よりはるかに重要です。

販売量も当面だけで、将来には駆動的な影響はない。

これこそ伝統的な企業が電気商をする現実的な価値です。

同様に、これらの目的の体現は私達のこのような専門の電気商のサービス商の価値です。

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＜p＞＜strong＞の違いは何ですか？＜strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞企業の性質の差異化：＜strong＞＜p＞

＜p＞差別化とは何ですか？差別化とは身近な人や過去の自分とは違ったところです。

伝統企業はブランド商、生産商、ルート商のようないくつかの種類しかないです。もちろん、もう一つの方法があります。

しかし、いずれにしても、はっきりと自分を認識してください。例えば、ブランド商にとって最大の資産はブランド価値です。電気商の一桁の売上高のために量を押し流したり、ブランド価値を傷つけたりすることはできません。

彼らにとって一番重要なのはブランドの保護とデータ発掘です。

ユニリーバが電気商をするというように、決して販売のためではありません。

また、生産者は研究開発能力があり、生産能力があります。しかし、小売能力がないです。彼らはずっと「注文制」や「注文制」です。ネット小売はもちろん、オフライン小売もできません。

しかし、彼らは共通の理想があります。ブランドを作ります。

最後に、チャネルの商人は何がほしいですか？量が必要です。しかし、ネットの小売業の状態で、彼らはまた授権の問題に制限されています。ブランドの商は自営する前に、彼らは遊んでもいいです。

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＜p＞＜strong＞位置差化：＜strong＞＜p＞

＜p＞位置付けというと、企業の皆さんはオンラインではっきりしていて、よく知っています。電気屋さんたちがこんなに気が狂っているのか、電気屋さんをやっているということで、彼らも彼らの本来の知恵にすっかり頭がくらくらしています。

私の考えでは、伝統的な企業は電気商をしています。三つの位置づけしかないです。

事業者になると、百麗集団が優待買い付けをし、蘇寧は蘇寧易購をし、彼らは専門の会社を設立して、独立チームを作り、独立して精算することができます。

大手企業集団はここでは評価しない。

プロジェクトは、電子商取引部を設立し、電気商取引のマネージャーを探して、チームを作って、これは一番健康的な方式ですが、最大の問題は融合にあります。平行部門として、電気商取引のマネージャーは会社の設計、在庫、供給、財務などの部門を調整する必要があります。

だから、このような企業は、少なくとも副総裁級が自ら電気商を行うべきで、主に企業内部の資源を均衡させるためであると提案します。

実は電気商は誰にとってもルートです。ここで言っているのは電気商を在庫のルートとして扱っているものです。これは言うまでもなく、分かります。

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＜p＞＜strong＞製品差異化：＜p＞

＜p＞伝統的な企業が電気事業者と一致する問題は、オンラインラインの下での衝突です。

この中で最も重要な伝统的なルートの商と加盟商の利益が冲突します。

具体的には、製品の差異化、価格差異化、顧客層の差異化です。

製品の差異化：専用のお金です。この手はすでに企業に広く使われています。副牌を作ったのもあります。カスタムの表示シリーズもあります。材料から着手するのもあります。

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＜p＞＜strong＞価格差別化：＜p＞

＜p＞ネット上の価格は安くしなければならないということではなく、必ずこの人たちに合うということです。価格操作の面では、オフラインを延長して、割引販売をしたり、セット販売をしたりして、できるだけラインの下でバランスを取るようにしてください。

販売価格戦略においては、226策を講じる。

つまり20%の販促金で、この部分は規模を作って流量を引いたので、それ自身は利潤がなくて、甚だしきに至ってはお金を弁償したので、しかし特に注意しなければならないのは在庫の深さと回転率です。

付加価値の20%は、この部分は価格区間を維持し、全体のブランドイメージを保証します。

60%の基本モデルで、これらは「サンプル作り」に使われているようですが、実はあなたの本当の毛利源です。しかし、この部分の在庫はあまり深くないです。

一般的に見れば、販売定価システムの面では、お金を三割引しないようにしてください。そうでないと、お客様の信頼が強すぎて、今後の三割引の期待が高すぎて、ガイドがよくないと、ブランドの災難になります。

基本タイプは30%前後で、イメージは10%ぐらいになります。

最後に言います。価格引上げを前提とした販売促進はすべてごろつきです。

お客様はごまかせません。

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＜p＞＜strong＞チャネル差別化：＜p＞

＜p＞売上高に影響する要因は何ですか？多くの人が流量、転化率、客単価を教えてくれます。

そうです。でも、販売に影響を与える要因は客層、製品、価格です。

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＜p＞ここで重点的に客層について話します。客層の差別化は主にルート要因です。

ルートの差異化はオンラインとオフラインと言われていますが、企業がラインの下の二、三線地域と南北の分散化に対応するように、オンラインも存在しています。しかもかなり深刻です。

同じ製品はタオバオ、京東、ダダでの販売量が違っています。このような違いは企画から言えば、プラットフォームの能力の違いかもしれませんが、販売関係の指標から言えば、主に客層の違いです。

異なる種類と製品は各チャネルでの表現が大きく違っています。

ルートに対して製品戦略を調整する以外に、異なる在庫の深さと在庫周期を設計します。

伝統＜a href=「http:/www.sjfzxm.com/news/indexuh.asp」靴の服＜a＞企業はもちろん、まだ良い独立B 2 Cも私達の第三のルートのアウトソーシングを探していますが、彼らはチームがありますか？電気商が分かりませんか？実はチャネルの違いです。

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＜p＞つまり、伝統企業は自分のサプライチェーンと小売優勢を利用して、電子商取引をコントロールするべきです。

電気事業者を自分のもう一つの主力ルートにして、＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”服装＜a＞ブランドの出力の担体となり、企業価値の駆動力となる。

現在、各伝統ブランドはすでに各ネットプラットフォームの売り上げランキングのトップを占めています。

私は信じて、今後5年間の電子商取引は必ず伝統企業が主導しています。そして、その成熟した小売方式で主導しています。彼らはお客様をよく知っています。

＜/p＞