企業はどのように利潤管理を行いますか？利潤の中に歯ごたえがあります。

実際には、多くの企業が追いかける大得意先は、企業に大きな利益をもたらすか、あるいはほとんど利益がない。

これらの収益性のない取引先は、企業の早期技術の採用者であり、多くの顧客に後続サービスのサポートを提供する必要があります。

しかし、このような取引先は企業の市場開発にとって重要で、企業はこのような取引先の身になって大いに文章を書くべきで、この中はやはり利潤の潜在力があります。

もう一つの顧客は「苦情者」であり、「苦情者」は企業の利益成長の「足手まとい」にすぎない。企業は「改造」という顧客を考え、「苦情者」をサポートし、利益を得るために、「改造」ができなければこのような顧客を捨てる。

まず、企業の取引先を研究して、どのような取引先が企業に利益をもたらすかを見てみます。

その次に企業の仕入れルートを研究して、企業の注文のコストは高くて肯定的に利益を侵食して、多くの企業はこの原因のため利潤のレベルを高めることができません。

第三に、企業の販売ルートを研究し、いくつかの販売ルートの利潤水準はとても低く、甚だしきに至っては損失もありますが、一部の販売ルートの利潤水準はとても高いです。例えば、電話販売の粗利率の伸びが高いです。

第四に、企業の製品を研究する必要があります。高回転率の製品の粗利益は低回転率の製品の粗利益より高くなります。そして、この二つの製品の粗利率は在庫のない特製注文の毛利率より高いです。これらの違いを知らないと、どの製品が企業の純利益に大きな影響を与えますか？

最終的には、企業には30%以上の全体的な利益があります。

現在の業務の組み合わせに対していくつかの変革を行うだけで、これらの潜在収益を獲得できます。これらの変革は快速に実行できます。資本の投入が少なく、コストが低いです。

ほとんどの企業は利益に関心を持っていますが、利益を生み出す企業は少ないです。

日常運営において、利益を体系的に管理する。

しかし、すべての責任者が利益指標を達成することができても、企業の実現した利益は予想を下回ります。

これは、ほとんどの企業は各部門間の相互関係を専門に管理しておらず、企業の利益水準を向上させ、企業の収益潜在力を十分に実現させるためである。

ある部門の利益指標が実現したが、他の部門や企業に不利な影響を与える可能性があり、これは企業の利益水準に影響を与えた。

例えば、販売部門の業績がめざましく、今月完成しました。

しかし、生産部門に多くの追加コストをもたらしました。生産部門はまた内部移転価格でこの部分の不利な差異を企業に転嫁しました。

企業はどのように利益管理を行いますか？ここでは簡単な方法があります。「利潤平面管理モード」を構築することは、複数の機能部門にまたがる業務フローを調整する上で、非常に有用な方法です。

その中には三つの重要な要素があります。

1、

地図

迅速に取引先、製品と注文の利潤率を分析できます。時間をかけて業務活動に基づくコストシステムを作る必要がありません。利潤分析は分析作業に基づいてどれぐらいの精度が必要なのかではなく、企業のどの業務が損失の海に深くはまり、どの業務が海上にそびえる利潤島ですか？

2、利益レバー。

重要な利益レバレッジは「差」顧客を「良い」顧客に変え、企業に利益をもたらすことです。

3、利益管理プロセス。

常に利益成長の機会を優先的に並べ替えて、どのようなやり方が利益の増加に一番いいですか？もしある部門がすでに利潤指標を完成したら、どうやって他の部門に協力して利潤指標を完成させて、一緒に利益を上げるべきですか？