ダフニの寝返りの道はなぜこんなに長いのか。

転換窓口期を逃し、ダフニ氏は経営赤字の穴を埋めるためにお金を燃やし続けた。ダフニ氏はこのほど、2018年第2四半期の業績警告を発表した。公告によると、上半期の同店の売上高は9.1%下落し、416カ所の販売所を純閉鎖した。ダフニ氏は、同社の上半期の損失は2017年下半期の損失と同じになると警告した。これは、この会社の今年上半期の損失額が前年同期比倍増し、5億香港ドル近くに達することを意味している。実際、ダフニに希望を抱いている人はもうすぐいないかもしれない。ダフニ市の時価総額は195億香港ドルを超えているが、現在、その時価総額はわずか5億5100万香港ドル、1株当たりの価格は0.34香港ドルにすぎない。頂上から滑り落ちた後、ダフニは二度と寝返りを打つことができなかった。

　靴のキング

靴・履物業界では、「靴の王」と呼ばれるのは2社で、1つは百麗、もう1つはダフニで、2つの企業には多くの共通点がある。いずれも代工をして起業し、1990年代初めに自分の婦人靴ブランドは、すべてデパートでコーナーを開いて国内市場の第一歩を踏み出すことを選んで、同様に女性靴業界の中で多くの製造、設計から端末まで産業チェーン全体を販売する企業を持っていない。

しかし、百麗がミドル・ハイエンドを歩くのとは異なり、ダフニはミドル・ローレベルを位置づけてきた。このような位置づけの違いは、ダフニと百麗の異なる発展の道を決定している。

製品の上で、コストを下げるために、ダフニは主に自分のチームに頼って設計をして、“基本金”を主として、このように大部分の女性靴の金型は通用することができて、わずかな変化を通じて差別化を満たすことができて、このような設計の構想はダフニに材料の利用率を大いに高めることができます。完全な産業チェーンコスト制御に賃貸料の優位性を加え、「平価歩留まり」のダフニ氏にも良い利益率があるようにした。

チャネルでは、客単価が低いため、ダフニデパートの売り場を徐々に撤退させ、デパートの顔色をうかがうことなく、通路を街の専門店に重点を置き、1999年に陳英傑氏がダフニ社長に就任してから、ダフニ氏はチャネル戦略の重点を代理店から自営専門店の開設に移した。

こうしてダフニは年間300店の店舗数で大陸部で急速に拡大している。2005年に陳英傑氏は、ますます多くのコミュニティが出現するにつれて、大衆消費習慣がデパートからコミュニティ商圏に移りつつあると判断し、新ブランド「shoebox（シューズボックス）」を立ち上げ、大衆がよく訪れるコミュニティやスーパーに開設した。

当時ファッションのダフニは、S.H.Eをブランドの代弁者にしてもらい、本当に多くの店をオープンすれば多くのお金を稼ぐことができ、女性靴事業に焦点を当てるために、2009年にダフニはすべてのNikeブランドの販売拠点を閉鎖し、2010年には大陸Adidasスニーカーの販売店資格の更新を直接放棄し、女性靴チャネル市場を専攻した。

低価格、相対的なファッション、および生産加工から端末販売までの全過程を制御可能な産業チェーンは、ダフニを「靴の王」にした。

最も輝いていた頃、ダフニ氏は年間5000万足近くの女性靴を販売することができ、中国でのシェアはかつて20%近くに達していたと主張していた。これは中国では女性靴5足に1足がダフニから来ていることを意味している。2012年のピーク時、ダフニ店の総数は6881店に達した。

しかし2012年以降、ダフニは下り坂になり始めた。当時、ほとんどの国内のアパレル会社が直面していた「中年の危機」：ブランドの老化、製品のファッション不足、注文パターンによる在庫の滞留、人材、不動産、流通コストの上昇、電子商取引の衝撃。ダフニも同様に、品種が単一で、当初は設計開発コストを節約していたが、返す時になった。

売り上げが上がらず在庫が滞り、コスト上昇で利益空間が圧縮され、「靴王」は泥沼に陥っている。

　なぜダフニはますます深くなったのか。

転換は、必然的に考えなければならないことだ。国内アパレル企業が回復したここ数年を振り返ると、在庫整理が早ければ早いほど、消費者をより早く抱きしめることができる。国内アパレル企業の在庫整理は2017年にほぼ完了し、その後、紡績アパレル業界全体の景気が回復した。

前述したダフニのほとんどの店舗は直営店であり、周辺環境の変化をより早く感じて調整できるはずだが、ダフニしかし、はまればはまるほど深くなる。

2012年のピーク以降、ダフニ氏は閉店し、売上高も低下し始め、粗利益率、純金利は低下し続け、2015年、2016年、2017年にはそれぞれ3億7900万香港ドル、8億1900万香港ドル、7億3400万香港ドルの赤字となった。

毛利が下落し続けている大きな原因は、ダフニの平均価格が下落し続けていることだ。2012年は10%、2014年は単位数が下落し、2015年は4.6%、2016年は4.8%から159元、2017年は同じく159元だった。

一方、粗利益の下落に対応して販売費が上昇し続けている。2015年以降、販売費は粗利益よりも高く、販売価格が低下し、販売費が上昇し、ダフニの純利益は両面で挟撃された。

ここ数年、ダフニ氏は累積的に3千店を超えて閉店したが、店舗のレイアウトの変動は大きくなく、特に4〜6線都市の割合が大きい。市場の中の店舗の状況について、ダフニ氏は1 ~ 6線の都市区分を踏襲しており、財報には消費者層への関心はほとんどなく、ダフニ氏の消費主力層にはあまり変化がないように見え、これもダフニチャネルブランドの本質を反映している。

しかし、角度を変えると、他のアパレル企業は売上高と在庫整理を維持するために、一二線都市の店舗を閉鎖し、ルートの沈下に転じることが多い。ダフニ氏の92%は直営店で、沈下ルートが整備されているのに、なぜダフニ氏は利用できなかったのだろうか。

本題に戻ると、ダフニの販売価格が下落したもう一つの理由は、在庫整理にある。上の図から見ると、ダフニ氏の在庫比率はずっと穏やかで、つまり在庫は下がっているが、相対的な圧力には変化がなく、遅い整理動作は保守的な間違いだ。また、ダフニ在庫の調達は年々上昇しており、ダフニ在庫の在庫年数構造が最適化されていないことを示している。

アパレル企業は電子商取引ルートを選択して在庫を迅速に処理することが多い。例えば唯品会。ダフネは2014年と2015年のダブル・イレブンで取得したが婦人靴カテゴリーは1位だったが、現在でもダフニ財報では単独のルート開示は行われておらず、全体の売上高に占める割合は限られていることがわかる。

これには歴史的な理由があるかもしれないが、2006年にダフニ氏はすでに電子商取引事業を試み始めていたが、2010年に百度と共に電子商取引プラットフォーム「耀点100」に投資することを決定し、2011年末にダフニ氏の電子商取引部門は上層部の意向で、京東、楽淘、好楽買などの優位な流通ルートを閉鎖した。耀点100を全力で支持するようになった。結局、「耀点100」は失敗し、ダフニも電子商取引の配当期を逃した。

ライン下の倉庫は、ラインとは全く同じではありません。割引はブランド価値を損ない、多くのブランドは在庫を廃棄したり、マークを切ったりして市場に流入させないことが多いが、ダフニは長い間店舗で割引セールをしており、音楽や大きなラッパを付ければ、ブランドイメージを泥の中に収めることになる。そして、店頭で在庫を販売することで、必然的に新品の販売スペースが押し出され、それがまた在庫死循環に陥ってしまう。

お金を稼がなければ、お金を燃やすしかない。今ダフニはお金を持って経営の穴を塞いでいる。2017年、ダフニ氏の経営活動のキャッシュフローの純額は-3.05億香港ドルで、経営状況が改善されなければ、このままではダフニ氏の底が焼けるだろう。

2011年から2017年にかけて、ダフニ氏の平均買掛金回転日数は68日から121日に上昇し、明らかに帳簿にスペースを探している。特筆すべきは、ダフニの負債率は高くなく、2017年の負債率は27%で、99%は流動負債で、ほとんどの買掛金を占めているほか、1億5600万香港ドルの銀行ローンしかなく、ダフニの鈍感な回転動作を考えると、ダフニ経営陣はこれ以上努力するつもりはないのだろうか。

チャネルブランドの時代はとっくに過ぎ去っているが、ダフニの問題は明らかにチャネルコストが高いだけでなく、ブランド、製品に問題があり、毛利を安定させると同時に、製品の良い設計を行い、価格を引き上げ、販売費をカバーする必要がある。

より多くの問題はダフニ経営陣のリーダーシップにある。ダフニ直営店の割合がこのように高く、経営力がないときはリスクが自分にかかっているが、同じようにダフニは痛みを感じやすいはずだ。直営店は自分の「腕」であり、ダフニが変わりたければ、受注会+ディーラーモデルのブランドよりも抵抗はずっと小さいだろう。

ダフニの自助

ダフニも自ら救ったことがあり、役員が異動し、マーケティング活動をしたが、その行動から見ると、ダフニはブランドイメージを再構築することを選択する傾向にある。

まずは「二代目」が交代します。昨年5月17日、ダフニ・グループは発表し、張智凱最高経営責任者がグループ会長を兼任していたが、グループ元会長の陳英傑氏が辞任した。張智凱はダフニグループの共同創設者である張文儀の子であり、陳英傑はグループの共同創設者である陳賢民の甥であり、張智凱と陳英傑はいとこであり、同じ陳賢民の甥である。

2016年には、陳英傑氏がオーディション番組「ミツバチ少女隊」に投資し、日本の出版社である講談社とともに少女ファッション誌「vivi美眉」を創刊したが、いずれもあまり効果がなかった。テレビ番組は最後に2600万元の損失を出した。

張志凱氏は就任後、店頭とLOGOの革新を開始し、ショッピングセンターに復帰し、ショッピングセンターの環境を借りてブランドイメージを再構築したいと考えている。新チームの計画によると、ダフニ氏は今年も全国でショッピングセンター店の比重を拡大し続け、理想的な割合はショッピングセンターが全体のチャネルの4 ~ 5割を占めることができる。

昨年8月、ダフネはニューヨークのバイヤーブランドOpening Ceremonyと提携し、「おしゃれになる」ことを望んでいたが、この1年以上準備された国境を越えた協力は大きな期待を寄せられている。ダフニ氏は、より若い消費者層である20歳前後の若い女の子にマーケティングの重点を置いた。

ただしOpeningCeremonyは中国市場での知名度がかなり低く、正直、ファッションの息吹を感じます。2010年以降、ストリート風、スポーツ風が各ファッションウィークに頻繁に登場していることを知るには、このファッションのスポーツ化というかスポーツのファッション化の風潮は、StanからSmithがファッションウィークTステージに登場することを節目に、コアブランド、人物、文化の推進に加え、若者の主流審美を変え続けている。

李寧、安踏はすべてスポーツファッション化の便乗に行ったが、ダフニはその風に乗る準備ができていなかったのかもしれない。ダフニ執行役員の張智喬氏は、「ダフニは完全にファッションブランドになることはできない。彼の歴史的ブランド価値はまだ性的価値のある大衆女性靴であり、市場は完全に覆すことはできない」と述べた。これは言外の意味で、ダフニはファッションができず、低価格路線を続けなければならないということだ。

もしかしたら、ダフニにはいいことかもしれない。ブランドが「持ち上げる」ことが難しい以上、「低打」で力を入れて、低価格市場を抱擁することを選んでください。各電子商取引プラットフォームの検索では、ダフニの姿が多く見られた。

販売量から見ると、ダフニは多くの良い市場を持っているが、これはダフニブランドがまだ救うことができることを意味しているのだろうか。しばらくしてから、ダフニ氏も良い倉庫、愛在庫、その他の微信電子商取引に登場するかもしれないが、これは拙いデザインで「性価格比」を叩くよりも想像の余地がある。ブランドイメージに影響を与えますが、経営には利益があります。在庫はもう正月を残さないでください。

ダフネの時価総額を初めて見ると、「なぜこんなに低いのか、低く評価されているのか、低くされているのではないか」と思うかもしれませんが、理解を深めると、これだけ低くなるのも理にかなっています。売れない在庫は利益を生むことができず、滞留を続けても資金を消費し、直営店を閉めてもコストを回収できるとは限らない。販売がなければ、生産が多ければ多いほど、ダフニはもう余剰価値を生むことができない。

ダフニ・グループの2017年年報に、張智凱氏は「すべての困難な任務のように、業務革新の転換は出産期の収益を生む前に短期的な陣痛をもたらすことが多い」と書いている。陣痛だろうか。1つの感覚：今でもダフニには緊迫感がない。