범객: 2년 동안 역정을 되돌아보고, 개혁 중 재고는 판매량

2년 넘게 파죽지세 의 발전을 바라보며 2011년, 범객들은 이미 많은 의혹을 겪었다: 품류가 맹목적으로 확장하고 재고 쌓이고, 심지어 내부 부패, 자금 사슬이 끊어지며 모든 사람들이 한꺼번에 ‘침묵기 ’에 들어갔다.

대약진식 성장 뒤에는 ‘ 탈선 ’ 위기가 숨어 있다.

범객들은 발걸음을 다그치고 관리 개혁을 진행하고 데이터 중심을 세우고 생산, 판매, 재고'양체재복'을 확보하기 시작했다.

“봄이 있고 두려울 것이 없다 ”는 이 구절은 거리의 범객광고어 로 가득하니, 얼마나 진년 마음속의 생각을 반영할 수 있겠는가.

범객은 2012년 봄의 광경에 눈뜬 전기상권에서 침전되었다.

창립은 지금까지도 범객들이 ‘ 대약진 ’ 식 성장 속도를 유지하고 있지만 뒤에는 늘 ‘ 탈선 ’ 위기가 숨어 있다.

IPO 의 불확정, 재고 스트레스, 막대한 소문, 고위 이직...

임림총총의 모든 것을 앞두고, 범객들은 지난 1년에 바짝 바짝 다가와 관리 개혁을 진행하며'안정 중'으로 복귀했다.

과거와 비교하면 지금의 진년은 더욱 냉정하게 보인다.

매출액에 대해 그는 더 이상 흥을 따르지 않고 숫자로 말하였다.

진년에는 현재 베테랑이 같은 데이터회사처럼'SKU 는 지난해 오늘 얼마나 팔았는지, 내부 조정에 효율을 높여 회사 자체의 운영을 존중하는 규율을 높여야 한다고 주장했다.

조약에서 품류로 분할하다

이성과 감정은 인간이 성장하는 두 발자국이라면, 그 브랜드와 관리는 인간이 성장하는 길의 두 발자국이라고 할 수 있다.

1만여 명의 회사를 앞두고, 진년은 헐고, 팀원들을 이 대가족에서 자신의 위치를 찾을 수 있게 한다.

2011년 8월부터 11월까지 범객이 창립 이래 최대 규모의 구조조정을 진행했다.

기존 2대 사업부 는 품류 에 따라 5대 사업부 로 나뉘어 각각 신발, 운동품 을 책임진다

여장 및 액세서리 가방.

이 5대 사업부는 제품 디자인부터 판매 기획 및 마케팅 기획 일련의 일련을 관리한다.

또 5대 사업부는 각각 3대 생산센터에 대응하고 3대 생산센터에 수요를 제공하고 생산센터는 각 도로 공급업체와 협조생산한다.

기존의 보급, 브랜드, 창고, 물류, 그리고 호출센터는 계속 보류하고 있다.

'변신 '후 범객은 원래 두 부서에서 5개 사업부로 변해 3개 생산센터로, 그중 하나하나가 영군 인물이 하나 있다.

5대 사업부의 운영이 일정한 효과를 거둔 후 진년은 올해 4월 회사가 10개 사업부로 계속 확장되고 있으며 현재의 구조는 이미 분명하다.

과거 조직 구조는 조별 분할, 제품 담당 제품, 마케팅 담당 마케팅, 생산 책임 생산 책임, 서로 상관하지 않는다.

제품은 잘못해서 마케팅부, 마케팅 사진 너무 못생겼다고, 마케팅 부서는 밤에 옷 한 봉지를 외우고 촬영하면서 촬영하면서 촬영하면서 이 제품부에서 무엇을 만들었는지, 이것이 바로 우리 작년의 상황이다.

지금은 각기 다른 것은 한 사업부가 당신이 기획한 제품의 순간부터 마케팅까지 마케팅까지 이 사업부 자신이 책임지고 있다는 것이다.

데이터 센터 증설

분해 직후 권책이 뚜렷하고 가져오는 결과는 사업부 간 경쟁이 심해지고 있다.

"이때 데이터가 중요해요."

해묵은 표시.

“ 무슨 말이 있어서 말을 잘 못하니, 내가 너 이것을 말하겠다

예쁘구나, 내 옷이 못생겼다고, 우리 둘은 하루도 소용이 없어, 아주 간단해서 데이터를 가지고 말해라.

범객 내부에는 ‘ 10위 ’ 의 심사가 있는데, 범객 홈페이지는 7장의 초점 그림을 방치할 수 있을 뿐, 우선 10위권 제품을 고려해야 한다.

10위권에 들어서면 뭐든지 10위권에 못 들어가면 노력만 할 수 있다.

지금 한 장의 그림이 올라갔습니다. 사업부의 책임자는 한 시간 내내 도면을 보고 있습니다."

누가 10위권 순위를 판단하고 성적표를 쓰는가? 데이터화 생존은 진년 범객이 관리개혁을 추진하는 주제어다.

이를 위해 범객이 전문적으로 ‘데이터 센터 ’를 설립했다. SV P 를 지정해 사업부에 ‘성적표 ’를 전담하고 있다.

데이터 센터는 각 사업부에서 데이터를 추출하고, 매주 데이터를 발표하고, 웹사이트 운영부가 이런 자원을 배정한다.

"처음에는 데이터센터에 매일 초대할 책임자가 밥을 먹고 나중에는 불가능하다는 것을 발견했다. 왜냐하면 그는 밥을 먹어도 못 먹기 때문이다.

특히 10개 사업부 설립 이후 그는 더 먹을 수 없었기 때문에 미쳐버렸다."

진년은 이때 데이터센터의 중립성이 중요하다.

어떤 업무부문이든 이 과정에서 경쟁이 있어서 자기도 모르게 실수할 수 있다.

그래서 결국 데이터 센터가 직접 업무에 개입하지 않기로 결정했다. 그것은 객관적 공정한 데이터를 제시하는 것이다.

새 사용자, 매출, 털 이율, 재고 회전, 이것들은 모두 심사 지표이다.

당신의 이 제품은 새로운 사용자를 가져올 수 있을지, 이것은 첫번째 지표이며, 둘째 지표는 충분한 판매가 있는지, 셋째 당신은 털 이율을 얻을 수 있습니까?

데이터 센터를 설립하면 디지털 정탈에 따라 진년에는 또 다른 장점이 ‘데이터가 정서화를 피할 수 있는 물건과 부패 현상을 조정하여 더욱 효율적으로 조정할 수 있도록 한다 ’고 생각한다.

‘ 데이터 센터의 설립, 조직 구조의 변화와 제품 구성의 이런 명세화, 우리의 앞부분에서 가장 중요한 일이다.

이런 일이 없으면 브랜드도 공중누각이다.

자원의 분배 외에 데이터가 범객의 발전에 어떤 작용이 있는지 명세화할 필요가 있다. 진년은 티셔츠 내가 올해 얼마나 해야 하는지, 양말이 얼마를 해야 하는지, 이 베스트셀러로서, 올해 새 사용자의 증가에 따라, 어떤 사람들이 이 기본 데이터를 구입해서 집계한 것이다.

"앞부분의 데이터는 SK 유는 작년에 얼마나 팔았을까."

진년의 추억은 한때 범객이 매우 빨리 발전했기 때문에 모두들 계획경제로 생산하는 방식으로 충동한다는 것이 옳지 않다.

"지난 방식은 올해 이 품목은 내가 1억의 양을 만들어야 한다. 동지들은 이 1억을 업고 돌아가고, 이 1억에 얼마나 많은 SK U, 1만개 SK U, 1만 개 SK U, 1만 개 SK U 위로 나뉘고, 그리고 SK U 에 몇 개 더 필요해"라고 말했다.

그러나 진년은 "회사 자체 운영의 법칙을 존중해야 한다"고 말했다.

범객의 계획은 제품의 3층의 구조이다 (베스트셀러 클래식, 창의금, 돌파금) 을 합친 후에 사용자와 일치하여 시장 성장과 결합해 생산량으로 계산한다.

"계산만 하면 좋은 일이다."

1년 전'2011년 100억 매출에 이르는 장광과 비교하면, 이 시각의 진년은 많이 냉정하고, 그는 더 쉽게 숫자를 예측하지 않는다.

한 사례는 베커의 간판 제품 V T 의 증가에 대해 언급한 바 있다. 그는 "나는 지금 이 데이터를 줄 수 없다. 이 데이터는 대략 4월 말의 데이터가 필요한 후에야 너에게 줄 수 있다.

내가 지금 너에게 자료를 하나 줄게. 남의 사업부가 하지 않으면 내가 너에게 거짓말을 해 줄게.

사업부의 개제는 범객들이 수직에서 편평화된 관리를 완성시켰다.

데이터센터의 설립은 일반인들이 점점 수학회사처럼, 데이터 지도로 생산을 통제하고, 재고를 통제하고 기업의 발전을 찾게 한다.

기업이 제일 좋다.'나 떠나도 괜찮아'.

2년 넘게 파죽지세 의 발전 을 바라보며 2011년, 범객들 은 이미 많은 질의적 으로 확장, 재고 퇴적, 심지어 내부 부패, 자금 사슬 결렬, 이 모든 것 을 일찌감치 하게 했다

갑자기 침묵기에 들어갔다.

여러 차례의 고관으로 이직하고 있어, 외부가 범객 IPO 에 대한 의심을 증가시켰다.

고관 이직에 대해 진년은 “이 관계는 그리 크지 않다. 가장 중요한 것 같다. 우리가 이직의 고관은 구체적인 업무에 관련되지 않기 때문이다. 구체적인 업무의 고관과 이런 것은 상관없다 ”고 말했다.

특히 SV P 라는 층은 당시 우리는 2대 사업부였으며, 이 두 대 사업부의 권리가 점점 커지고 집중되고 있다. 이럴 때는 층이 많아지고 생산까지 기획한 것이다.

이럴 때 잘 안 보이기 때문에 우리가 이 조정을 했다.

고관 이직에 대해 진년은 어떤 조직이든 사람이 이루어진 것이며, 동료의 떠나는 것은 이 조직에 아무런 영향도 없다고 말했다.

“하지만 우리는 기업으로서 관리자로서, 나의 목표는 하나뿐이고, 기업의 가치의 최대화, 사용자, 나의 동료, 나의 투자자, 이 세 가지는 내가 책임진다.”

범객의 평형을 깨는 것은 감원 소식도 포함된다.

2011년 9월 《삼문진년 》의 우편물은 한때 범객의 ‘감원문 ’ 풍조를 불러일으켰고, 범객은 5%의 비율을 각 부서에 감원 정원 정원 정원을 배치하고, 대량으로 입직한 직원들은 모두 다른 동가를 선택할 수밖에 없다.

이윈 부총재는 남도기자를 상대로 두 가지로 나누고, 피동적인 경제적 감원, 경제적 스트레스를 완화하기 위해, 또 다른 하나는 주동적인 구조적 감원, 기업의 내부 조직 구조의 재편, 분립, 철립, 철수, 모델을 기반해야 성공할 수 있다고 분석하고 있다.

범객의 감원은 더 많은 후자에 속하고, 범객들은 임계점을 찾아 조정하려고 시도하고 있다.

"가장 좋은 상황은 이 기업의 운행소가 나를 떠나도 상관없고, 그 기업은 자신의 유기체로서 이미 스스로 체계를 이룰 수 있다는 것이다."

진년은 내가 추구한 것이다. "하지만 오늘 내가 떠나도 괜찮다면 투자자가 나를 욕하고, 그래서 이 물건을 변증할 수밖에 없다"고 말했다.

2012년 범객들은 ‘봄이 있고 두려움도 없다 ’는 구호를 내렸고, 다음에는 ‘앞으로 나아가 두려울 게 없다 ’고 진화했다.

진년에는 이 광고사가 바다에서 온 한 마디의 시 "봄은 나의 품질이다"고 말했다.

2011년 확장, 급진, 범객의 2012년이 봄이 왔는지, 진년의 대규모 관리 재편은 또 하나의 범객, 새로운 패턴을 추정할 수 있을지, 이것은 시간이 시험될 것이다.