무인량품: 각종 업무에 대한 표준화

개점 선정은 어떻게 합니까? 가게는 어떻게 진열합니까? 후방 관리? 위기관리? 점면관리? 재무 관리? 배송 관리? 서류 정보 관리? 회사 내부에서 정보 관리를 어떻게 해요? 출퇴근시간? 등등.소나무 는 어떤 일 이든 ‘ 잘 된 규칙 ’ 이 존재하고 반드시 이 규칙을 찾아야 한다고 여긴다표준화.

나는 마케팅계에서 나처럼 실제적 가치, 동시에 발전성 있는 모형, 예를 들어 어제 우리 회사가 내부 훈련을 진행하는 것을 전문적으로 연구하고, 전문적으로 ‘이호짐승 ’이라는 문안을 모형으로 쓰기 매우 재미있다.만사가 반드시 절대 진리가 있는 것은 아니지만, 현상의 뒤의 본질을 포착할 수 있다면, 조금의 법칙이라도 실천하고, 모든 조직에 유익할 수 있습니다 (주의하십시오. 개인과 개인의 차이가 매우 크기 때문에 전체 수익과 개인의 수익은 어느 정도 차이가 있기 때문입니다.

‘0부터 1 ’을 읽은 사람은 ‘끊임없이 틀리다 ’는 창업 모델에 익숙할 수 있다.소나무는 자기가 사장을 맡고 있는 후 책을 한 권 반복적으로 읽었다고 말했다.집행력'집행력이 없는 기업과 집행력이 없는 기업과 달리 많은 토론을 겪지 않았거나 리조트에 여러 차례 회의를 하지 않았지만 여전히 행동을 취하지 않았다'고 말했다.

그래서 송정은 무인량품 내부에서 추진하는 구호는'95%, 계획 5%'이다.사실 이를 인정하는 기업은 적지 않다. 특히 우리나라 민기업은 대부분 집행력이 뛰어나는데, 어떤 계획이 떠오르면 즉시 사장이 직접 대열하여 실천하고, 그 동안 다른 사람들의 비판을 받아들이고, 일을 하면서 개진했다.개혁의 속도감이 중요하다.

그러나 이것은 구호 (구호) 의 작용인가? 당연히 그렇지.많은 기업들이 “ 집행 최고다 ” 는 입가에 머물렀을 뿐 실질적인 가치를 형성하지 않았을 뿐만 아니라, 상급에서 통일된 집행 기준도 없고, 제도는 상급을 상관하지 않고 오로지 양민이나 마케팅부나 마케팅부만 상관하지 않고, 직원들이 마음껏 인정하고 집행력을 형성하는 기업문화도 없다.그래서 결국 제도와 문화는 ‘ 전략 ’ 으로 호항한다.

왜 송정 전체의 책에는 ‘기업 내부에 어떤 사람이 반대하는지, 그는 만난의 추진 제도를 어떻게 배제할 수 있을까?’라고 생각하는데, 이것은 일본 문화의 요인이 있을 수 있고, 내 대중화로 바꾸어 보자 ….

넷째, 모든 제도와 문화의 배후에는 반드시 인재가 있어야 한다.인재는 어디에서 옵니까?

제 1 선 의 지혜 를 무시 하지 않 았 고 일선 직원들 이 하위 를 제정 제도 를 제정 했 다.회사 내에서 양방향 소통의 제도를 만들다.또 따뜻한 물에 개구리를 삶는 방식으로 반대자 (고의로 반대하는 사람, MUJIGRAM 의 편제 위원을 담당한다.

남을 모집하기가 어렵다사람을 쓰기 어렵다대부분의 기업이 직면한 문제일 것으로 보인다.인파의 우수한 인재가 너무 적어서 네가 끌어들이더라도 ‘쓸 수 없다 ’는 문제에 직면할 수 있다.기업에서는 큰 재능이 작고 작은 재료가 대용되고, 쓸모가 없는 것이 자주 나타난다.

송정은 지도자가 우수한 인재를 어디서 파야 할지 생각하고 기업내 든든하게 인재를 양성해야 한다고 생각한다.무인량품 내부에는 상대적으로 객관적 공정한 인재 도량형 Caliper 도구가 있다.이 공구는 직속 지도자의 감정적 판단을 피할 수 있다.