レッドカラー：大規模な製造からカスタマイズまで

「レッドカラーを見学した時、ニューヨークから伝えられた個人注文を見て、情報化の流れの中で迅速に出荷を完了することができて、感慨深いです。これはまさにインターネット時代の伝統的な企業が乗り越えなければならないハードルです：大規模な製造から大規模なカスタマイズに転換して、ユーザーの個性化の最適な体験を満たして、レッドカラーはそれをやり遂げて、これはその心には傍点がなくて、数年に1本の剣を磨く結晶です」2013年12月、ハイアールグループの張瑞敏総裁はレッドカラーの調査に向かった。調査の後、彼はこのような感慨を残した。

張瑞敏氏の言う「心は傍点にない」は、レッドカラーグループ会長の張代理のモデルチェンジ過程に最も正確な記述と言える。

1995年に張代理兄弟がレッドカラーグループを設立して以来、このアパレル企業は数年で利益を上げ、規模も3千人前後に達した。

2002年になると、より大きな発展を期待していた張代理は、兄弟2人は1人でアパレルを作り、1人で不動産業界に進出することができると提案した。彼らは話し合って決めたが、張代理はレッドカラーを留守にした。

「私は生産と技術を管理していたが、弟は販売と供給を管理していた。弟は不動産を作ってから、販売と生産の任務全体が私一人に集中してきた」2015年4月中旬、張代理はある話の中で、その時は販売ができず、あちこち市場を回っていたと回想している。

「回り終わって、見終わった後に感想があります。デパートに入るのは骨が折れる！」と張代理は言った。「仕方がない、道が通じない、どうする？工場は何千人もいる、あなたはいつもそれを支えなければならない」

張代理は何度か海外視察に行ったことがある。ドイツでは、BMWとベンツの会社を見学したとき、パイプラインで生産された車が同じではないことに気づいた。塗装の一環を経て、車体の中には黒いものもあれば、青いものもある。ドイツ人は、これはお客様のニーズに合わせてスプレーされており、塗装ラインは注文に応じていつでも色を変えることができると話しています。

「カスタマイズがとても上手で、とても印象に残っているのを見て、カスタマイズのことを研究し始めました」と張代理は話した。「これも梁山に迫るものです」。

2003年、張代理はカスタマイズに踏み切った。「パーソナライズのニーズはインターネット時代には必ず圧倒されると思います。大規模なパーソナライズカスタマイズを実現すれば、未来を勝ち取ることができ、製造業全体を覆すことができると思います。この道は大変ですが、将来性は非常に素晴らしいです」。

その時、アパレル業界の市場が依然として良い環境の下で、レッドカラーグループの他の従業員、さらには上層部で、張代理が何を言っているのか誰も理解していなかった。

「あの時は服を作ればお金だった。同業者はどのように生産能力を拡大し、より多くの服を生産してより多くのお金を稼ぐことを考えていたが、理事長は大規模なカスタマイズに執着していた。当時は理解できる人はいなかった」と李金柱氏は言う。

「このような内部環境で、私はどうすることができますか。無理に押して！」張代理はメディアの取材に対して、彼は一人で7、8年も無理に押して、全体の設計だけでなく、具体的な詳細も参加して、他の人は実行だけを担当していたと述べた。

レッドカラーグループの従業員の大部分は農村から来ており、その時はまだコンピュータを使用できず、会社はスイッチやタイピングから教え始めた。張代理も従業員全員に思想的な仕事を続け、内部大会を開き、内刊に文を送り、さらにはビデオを録画して毎日会社で放送することで、従業員一人一人になぜ変革するのかを理解させることができます。

実際、張代理の前に置かれた困難は、転換思想の不統一だけではない。「2003年の時、私たちが毎日受けていた注文は十数件だった」と米慶洋氏は記者に語った。同業者に比べて微弱な注文数は、従業員にこの期間の見通しを暗くさせるのは確かだ。

また、レッドカラーが最初にカスタムウェアとパイプラインを結合した時は、現在の情報化設備はありませんでした。各注文書の各工程は紙に書くことができ、各作業者が操作する前に紙にデータを探す必要があります。紙が破断しやすいため、その後長尺の布幅を変え、200の工程をコード化して書いた。

今に立ってこの過程を振り返ってみると、「刀で火を耕す」のではない。手書きなので、アルファベットqと数字9、アルファベットbと数字6の区別がつかないことがあります。これにより、オーダースーツ全体が再加工される可能性がある工程に問題が発生します。

2003年から2008年の間、国内インターネット市場の発展に伴い、レッドカラーグループは公式サイトを設立し、B 2 B電子商取引プラットフォームを開設した。

販売ルートをインターネットに移す過程で、ビッグデータ、モノのインターネットなどの理論と実践も徐々に国民の視野に入ってきた。張代理店もインターネット技術を利用してモデルチェンジ問題を解決する可能性を見た。

顧客が個人的にネットワークプラットフォームをカスタマイズし、データ、スマート端末、および配置がより合理的な生産プロセスを拡大し、張代理が日々考えている大規模な個性的なカスタマイズモデルを一挙に明らかにした。技術的突破の任務は、自然に情報センターの頭上に落ちた。当時のレッドカラーグループの情報センターにとっては、大きな挑戦だった。

「2002年にレッドカラーに情報部がありました。その時の主な仕事は会社のパソコン設備を維持することでした」2008年、米慶洋は卒業後にレッドカラーに入社し、ソフトウェア開発の仕事に就いた。「当時、情報部全体でも7人で、ソフトウェア開発をしていたのは私たち2人だけでした」と米慶洋は言った。

その時ちょうど張代理がカスタムプラットフォームを構築していたシステムプロジェクトグループは、生産ライン、プロセスなどの各生産段階の人材を統合してシステム建設を探索する。米慶洋という卒業したばかりの新人も、重要な参加者になった。

「2008年の最初の探索は、失敗に終わった」と米慶洋氏は記者団に回想している。今回の探索の主な任務は、各生産段階の間で調査を展開し、バージョン型データ間の関係を明らかにしようとすることだ。しかし、プロジェクトグループは、データのマッチングプロセスが複雑すぎて、データを簡単に整理することができて、モデルを構築する時に何もなくて、まったく実現できないことを発見しました。

2009年、プロジェクトチームは再び2回目の探索を開始した。「第1版をひっくり返した後、プロジェクトチームはデータを大規模に整理することを意識した」と米慶洋氏は、今回の探索過程は非常に煩雑で、「純版だけで、作業場には何千セットもある」と話した。

それでも2回目の探索は成功しなかった。「管理面の向上はなく、データを整理してモデルを構築し、データと生産の間には通じないようにしただけで、問題は解決できなかった」と米慶洋氏は言うが、それでも失敗したが、多くの経験を得て、問題点を見つけた」。

2011年、試行錯誤行動が続いた。「1年以上かけて、設計ソフトウェアに引っかかっていたが、全体的なシステムは最終的に完成した」と米慶洋氏は述べた。2012年にRCMTMプラットフォームシステムの構築が完了し、2013年に引き続き整備され、「生産現場など各部門の仕事は、システムとつながっている」と述べた。

現在、レッドカラーのこのシステムにはすでに20以上のサブシステムが含まれており、すべてデータ駆動で運営されている。

「どのように服に分解するカスタマイズされた服はすべて異なるので、最も複雑ですが、私たちはまたパイプライン生産を実現しなければなりません。レッドカラーでは、分解プロセス全体がコンピュータシステムによって自動的に形成されており、これは最もコアであり、最も難しいものです。」米慶洋氏によると、彼らがやり遂げたのは、レッドカラーが10年以上カスタマイズに専念し、大量のデータを蓄積してきたと同時に、システムの中で徐々にデータに基づいて分解規則を研究し、さまざまな演算規則を試行し続けてきたからだという。

システム建設と同時に、牽引したレッドカラー管理方式の転換。

レッドカラーは顧客サービスセンターを神経中枢とする管理モデルを構築し、顧客のすべての需要はすべて顧客サービスセンターに集約され、顧客サービスセンターはポイントに直接指令を下し、会社のすべての資源を動員して満足させる。「顧客サービスセンターの各ノードは対外的にはレッドカラーグループ、対内では顧客ニーズを表している」とレッドカラーグループ顧客サービスセンターの李海浜総監は述べた。「私たちはどの部門のどの部署にも直接需要指令を下すことができる」。

「事実に基づいて、この企業はすでに好循環に入り、すでに高利益軌道に乗っている。そして、それは伝統的な企業ではなく、インターネット企業、科学技術企業、高付加価値企業の方向に生まれ変わった」と張代理は言った。