야고르 PK 늑대 & Nbsp

같은 고민도 주소웅도 있다.

이 늑대 실업회사 회장은 적어도 자신이 3년여 이상 경쟁했다고 확실하게 말했다.

그는 늑대 일곱 마리의'늑대 '이미지를 다시 유지하려 하지 않고, 내부에서 한 바퀴 더 흔들린다.

사실 두 사람의 대조 자체가 재미있다.

야고르 회장은 이여성 고만하고 무던하고, 풍도 겸손하고, 또한 상역관이다. 늑대 실업회사 이사장 주소웅은 전형적인 복건초근 상인, 야위고, 야위고 세련된 강호미에 물씬 풍기고 있다.

그들의 기질도 판이하다.

이여성은 거시적이고, 사상을 이야기하고, 대기업가의 모범이 있다. 주소웅은 사상이 아직 여유가 없다. 그는 마케팅을 더 좋아한다. 브랜드를 말하며 무엇을 하고 있다고 말한다.

더 흥미로운 것은 중국 남장업 두 족복건과 복건진강패를 대표하는 것이다.

그들은 모두 중국 남장업의 중심지주지만 각기 천추이다.

전자는 제조형 기업을 위주로 산업 사슬을 덮고, 다원화 발전 패턴 위주의, 정치상관계가 긴밀하다.

후자는 경자산 모드로 전일화 노선을 걷고, 겁이 많고 빠른 속도로 실천하고 실천하고 있다.

이들은 기업의 전형 업그레이드의 시련에 직면하고 있지만 이들의 사고와 타법이 크게 달라졌다.

갈수록 많은 외국 남장 브랜드가 백화점 최상의 위치를 차지하면서 가장 강력한 프리미엄 능력을 표현할 때 ‘두머리탕 ’을 맛보며 찬란한 닝파방은 큰 유통으로 급부상한 진강방으로 전대미문의 압력을 느끼고 있다.

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그러나 진강방의 전형은 더욱 단호하고 최선을 다한다.

"나는 늑대 브랜드가 노화되고, 늑대 일곱 마리의 소비자가 노인으로 변했다."

그는 주소웅을 만났을 때 2년 전보다 더 말랐다.

이 2년 동안 그는 단지 한 가지 일을 할 뿐 시간과 정력 부족 — 바로 전략적 전환형이며, 늑대를 ‘ 중국의 폴로 ’으로 만들었다.

이를 위해 낡은 사상, 낡은 체제를 깨고, 늑대의 사지와 치아를 다시 만들었다.

더 장관인 것은, 일곱 마리 늑대 주변에는 복건남성복, 강력, 칠패, 리랑, 구목왕...

모두 비슷한 자세와 리듬으로 급류하여 용진한다.

이들 대부분은 주업에 거대한 정력을 투입하여 경로에서 끊임없이 ‘아래로 ’를 열고 국내에서 천 개의 터미널 가게를 열었다. 브랜드에서 “ 향상 ” 을 노력해 십여 년 동안의 ‘ 흙모자 ” 를 벗고 자본 시장에서 이들이 더 큰 활약을 보이고 있다. 총면적은 721.7평방킬로미터에 불과한 진강은 20여 개 상장 회사를 운영하며, 강패남장도 최근 A 주식 상륙을 계획하고 있다.

진강방의 이군이 갑자기 일어나서 그들과 전문주업과 밀접한 관계가 있다.

강패남장 핵심 가치관은'한 평생 일을 잘 해낼 수 있다면 큰일이다'며, 이랑사 왕양성 회장은 "이랑은 업계에서 절대적인 용두가 되지 않으면 다원화를 하지 않을 것이다"며 "7필의 늑대는 토지산, 담배차, 가죽 등 분야에 발을 들여놓지만 이 의상 이외의 업무는 모두 70필의 늑대 실업 주식회사만 복장을 한다"고 공개했다.

주소웅 본인도 의상을 잘 하는 사명만 있고 이여성은 ‘의상, 부동산, 투자 ’ 3운전마차와 크게 다르다.

이 두 구역 기업가 스타일이 다르다는 표현도 있다. “같은 100만 원을 투자하고, 차라리 100만 명이 투입했다면 어떻게 할 것인가. 진강인들은 100만 투입해서 내일은 얼마를 벌지 않을까 싶다 ”고 말했다.

진강방에는 진 패를 두려워하지 않는 공격력이 있지만 오히려 파랑이 더 위험 의식이 있다는 얘기다.

이에 따라 진강방은 전형 업그레이드 문제에서 대다수가 ‘ 일근 ’ 을 보여 보이지만, 차라리 파파방은 달걀을 바구니에 넣고 싶지 않다.

강남에서는 한 치의 땅마다 기름이 흐르고 있다는 말이 영파에 더 적합하다.

이 땅은 최근 몇 년 동안 실업이 아니라 금융, 부동산, 그것은 쉽게 부유할 수 있는 업종들이다.

실업은 구석으로 몰리고, 실업가는 ‘하하 ’ 농민 같다.

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농사짓는 것보다 땅을 사는 것보다 수확하는 것이 투자보다 낫고, 상인들의 이익 본성이 더 높아졌다.

야고르, 삼나무, 이 영향력 이 큰 영보룡 업체, 우세 자원 이 그들 에게 밀려 있 기 때문, 모두 먼저 발전 의 고속 차로, 다원화 에 붉은 깃발 을 휘날리며, 절강 기업 의 능모 의 우상 이다.

2008년 초 본지는 ‘ 은형의 날개 ’ 라는 제목으로 아고도원화를 전문적으로 분석했다.

정영강 회장은 "저는 지금 의상을 막론하고 투자를 하고 있습니다"라고 말했다.

하지만 주업에서 탈출할 수 있을까? 광동성 패션산업경제연구원 원장은 이켈로의 사실상 포기를 원하지 않는다고 판단했다.

“ 자신이 투자인이라고 말하자면, 확실히 더 듣기 좋다.

그러나 사실상 그들은 남장산업의 리더십을 다시 세우기를 갈망했다.

아고르의 다브랜드 전략과 삼나무의 다브랜드의 국제화 노선은 모두 이 때문이다.

야고르 측은 "의상 분야에서 열심히 하고 있다.

복장은 다른 산업의 기초이다.

두 가지 노선, 누가 더 전환 성공을 희망합니까?

이켈로는 차라리 파랑이 직면한 유혹이 진강방보다 많다고 말했다.

이여성, 정영강 등, 정력 분산은 업무영역에 집중하는 것이 효과적이다.

"브랜드가 가장 큰 적을 업그레이드하는 것이 바로 눈앞의 이익이라고 할 수 있다."

이켈로설.

하지만 진강방보다 시야가 넓고 상류자원 장악력에 대한 우세나 브랜드 업그레이드 승산을 늘리게 된다.

진강방의 핵심 우세는'전투정신'이다.

"히드새, 메르스본위 등 온주기업들이 돌출한 마케팅 능력을 통해 돌발적으로 도매로 유통된 진강 사장들이 자극을 받아 온주기업에 스타 모델을 모신 뒤 중앙시청 등 매체 광고를 많이 했다"고 말했다.

이켈로설.

그가 보기에는 담이 크고, 필사적, 단결, 상호 통유무는 복건상인이 두드러진 특징이다.

이에 따라 진강방은 기본적으로 같은 수준에 처해 전체적으로 위로 올라가고, 그들은 자신만의 경영 이념과 비결을 가지고 있으며, 초근의 면면을 드러낼 수 있다.

진강방의 약점은 그것의 우세와 마찬가지다.

진강 브랜드 동질화는 비교적 뚜렷하다.

또 기업이 일선 도시가 아니라서 인재를 끌어당기는 열세였다.

복건기업이 대부분 가족 기업을 위해 복건인들이 종족관계를 중시해 직업 경영인들이 이들 가족 기업에 융합할 때 어려움을 겪게 된다.

도매상에서 소매상으로 전환하는 것은 모두 난이도를 높였다.

이에 대해 진강인의 대책은 조건이 없고 조건을 창출해야 한다.

그러자 진강방은 2, 3선 도시 공성 발채 끝에 단말미를 확장했다.

동시에 상장을 준비하여 자금 지원을 받다.

진강인은 중금을 캐는 것을 아까워하지 않고, 늘 사람들에게 ‘ 버릇을 더럽혔다 ’ 고 비난을 받는다.

그러나 수백만 연봉, 보마차, 유효한 국제 브랜드 경영 인재를 끌어들이는 것은 틀림없다.

또 많은 기업들이 하문으로 옮겨 더 나은 일자리 환경을 만들어 내는 것도 많다.

어떤 노선이든 영파패와 진강방 앞에 놓인 명제는 마찬가지다. 브랜드를 넘어 업그레이드할 수 있을지, 중국 남성복 기업이 20억, 30억대 매출을 망설이며 큰 괴권을 만들기 어렵다.

늑대의 진화

7필의 늑대 전형 과정 중 도전과 곤혹, 대유통, 대도매 기가한 진강 의류 기업에 있어서 대표적 의미가 있다

"2년 동안 가장 좌절감을 느끼게 하는 일?" 늑대 실업 주식 유한회사 회장이 "저우소웅은 내가 제일 무서워하는 가게, 내가 원하는 모습은 아니다."

이 2년 동안 주소웅은 좋은 도구를 찾지 못한 화가처럼 머릿속에 새록새록 새록한 그림이 그로 만족스럽게 드러난다.

조급해 할 때 그는 부하에게 큰소리쳤다. “너희들 머릿속에 생각이 있어야 한다. 너희들만 없으면 안 된다!”고 말했다. 주소웅은 자신도 때로는 “몇 년 내 인상이 가장 깊은 충고는 “조급해하지 말고 바로 할 줄 몰랐다 ”고 말했다.

2007년부터 주소웅은 늑대가 ‘ 중년 위기 ’ 에 빠졌다.

브랜드가 나날이 노화, 부가가치 낮은, 경쟁 브랜드가 끊임없이 출현하고, 외국의 명품들은 더욱 고액의 이윤을 수탈해 중국 중저단 브랜드를 하나하나 대규모 매장에서 쫓아냈다.

이와 함께, 일곱 마리의 늑대는 대리상과 가맹상 판매에 의존하는 날도 쉽지 않고 시장에 대한 이해가 부족하여 브랜드가 될 때 감각을 잃었다.

아무리 변하지 않으면 몇 년 동안 늑대가 ‘할배급 ’의 복장으로 변해 ‘골동품 브랜드 클럽 ’에 들어간다.

주소웅은 늑대의 퇴세를 견디지 못하고, 그는 반격을 결정했다.

그는 팝, GAP 등 해외 남장 브랜드가 200억에 가까운 것으로 추산했다. 중국은 20억, 30억에 불과해 공간이 크다.

그리고 패션류, 품질류는 중국 남성복의 새로운 성장점이 된다.

"이것은 개량이 아니라, 그야말로 혁명이다."

늑대 일곱 마리의 직원들이 이렇게 형용한다.

이 기업은 유행을 앞둔 광동 상하이나 베이징에 있지 않고, 진강에서 복건된 중형 도시에 의존해 제23선 도시에서 환영받는 브랜드를 통해 알려져 있다.

이곳의 기업들은 대부분 야심이 넘치지만 브랜드의 업그레이드에 대한 이해가 부족하고, 그것들이 잘하는 마케팅 패턴은 대변인, 과장된 광고를 하는 것이다.

예를 들어 그 인상적인 광고어는 "루부궁의 브랜드인 강패남장에 처음 입선한다"고 말했다.

주소웅의 전복은 3개의 천장을 깨고 시작한다.

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"첫 번째로 깨는 것은 기업가 자신의 천장이다."

주소웅은 먼저 자신에게 칼을 쐈다.

주에는 자신의 짧은 판자를 잘 안다.

전형 전략을 제정할 때 그는 다른 기업, 고문사 및 책에서 양분을 섭취하고, 무엇을 보충해야 하는가?

진강 기업가는 대부분 문화적 기초가 약해서 문화에 대한 이해가 깊지 않아 장기적 조방관리로 현대기업 제도에 익숙하지 않다.

그는 EMBA 를 읽러 갔다.

“ 사상의 충돌은 나에게 많은 감성의 계발을 주었다.

안타깝게도 나는 기초가 좋지 않다. 컴퓨터, 영어도 익숙하지 않다. 청도 맥주 (31.21.0.0%, 0.00%) 김지국 (김지국)이 현재 배울 수 있다.

그는 《중국 기업가 》에 대해 자조한다.

모색으로 주소웅은 마침내 초보적인 전략 — 7필의 늑대가 소매 관리 모드로 전형되었고, 한편으로는 늑대 브랜드의 이미지를 한층 높이고, 브랜드 프리미엄 능력을 높이고, 한편으로는 점포 수를 확대해 판매량을 늘리고 있다.

동시에 자영점 비율을 높여 가맹점을 개량해 표준화된 터미널 관리를 통해 늑대의 브랜드 이념과 이미지를 전달한다.

전략 이후 주소웅은 두 번째 천장 제도와 체계를 깨뜨리려 했다.

의리가 있는 진강 남자, 변혁할 때 하는 첫 번째 일은 중고층 관리자를 대환혈하는 것이다.

이에 주소웅은 "어쩔 수 없다"고 솔직하게 말했다.

나는 어쩔 수 없다. 그들의 사유나 능력은 이미 늑대의 발전을 따라갈 수 없다.

예를 들면 이전에는 우리가 도매를 하는 것이 비교적 간단해서 10여 개 지역의 총대리를 관리하면 된다.

지금 필요한 것은 소매, 브랜드를 만드는 인재다.

결국 브랜드와 마케팅을 포함해 거의 모든 총감들이 바뀐다.

그중에는 주소웅의 여러 해 묵은 옛 부와 함께 따르는 것이 적지 않다.

신총감에 대한 그의 요구는 국제화 시야가 있고, 그중에는 자아라, 다이르 등 국제회사의 인재가 적지 않다.

이어 직원들의 상상을 넘어섰다.

주간 많은 고문 회사를 초빙하여 각 각도로 업무부문을 재설할 수 있도록 돕다.

각 방면의 건의를 종합하여 그는 칼 조직 구조를 시작하였다.

늑대 내부 사람 일곱 마리의 말에 따라 거의 모든 부서가 바뀌고 있다.

2009년 일곱 마리의 늑대가 역사상 첫 번째 ‘ 전략부 ’ 를 가지고 있다. 이는 관리가 거친 과거에 ‘ 허사 ’ 라고 비웃는다.

그러나 이때 주소웅은 더 이상 머리를 치켜세우고 결정을 내리기를 바라지 않고'브레인단'이 필요했다. 더 이성적인 데이터와 분석이 필요해 결정 위험을 낮춰야 한다.

빠른 속도로, 7 마리의 늑대가 다시 상품계획부를 새로 증가하고, 동시에 채널 총감을 설치하고, 채널을 분류관리한다.

이전에 늑대가 판매하는 부서를 개척부라고 불렀는데, 임무는 가게였다.

개혁 후, 일곱 마리의 늑대는 경로에 따라 다른 구매 방안을 다시 분류하고 있다.

본부 외에 7필의 늑대가 또 지역 지사를 설치하고 지사 사장에게 큰 권력을 부여해 분구역 관리를 실시했다.

조직 구조를 제외하고, 7 필의 늑대는 성적 관리, 임금 체계, 정보 시스템, 재무 신고체계 등 각 분야에서 조정하고, 핵심 목표는 규범을 세우는 현대기업 제도다.

그러나 주소웅은 돌을 만지고 강을 건넜다.

많은 문제는 난이도가 그의 상상을 초월한다.

대변혁의 뒤에는 갈등의 집중 폭발이다.

예를 들어 적지 않은 부서는 전략부에 익숙하지 않고 이전에 각 부서가 자신이 기획하고 예산을 하고 심사를 진행하고 지도자의 지시를 기다리면 된다.

이제 모든 것은 전략부가 주도하고 시장 상황에 따라 방안을 마련해 각 업무부문에 내려야 한다.

이것은 많은 사람들이 ‘ 불쾌하다 ’ 고 소통하기에는 결코 화목하지 않다.

무엇보다 전략부 자신도 문제인 전략부의 정보는 주로 시장에서 온 것이며, 늑대가 뿌리를 박고 시장부도 없다는 점이다.

어쩔 수 없이 주소웅은 브랜드센터를 설립해 시장을 이해하려고 했다.

그러나 이것도 문제이다.

그는 브랜드센터가 주로 브랜드 건설에 관심을 기울여 시장이 아닌 것을 발견했다.

그러자 그는 독립적인 시장부를 설립하고 시장부에 머리를 잡고 브랜드를 업그레이드했다.

“그렇게 하면 부서가 점점 많아진다.”

주소웅은 쓴웃음을 터뜨리고 진지하게 말했다. "나는 단번에 잘 생각할 수가 없어, 어떻게든 조정해야 돼."

그리고 부처 협동협력도 주소웅의 골치를 아프게 했다.

"가장 큰 문제는 정보 고도를 형성하고 각 부서의 소통이 원활하지 않다."

관리 구조가 완벽하지 못하기 때문에, 인원은 대부분 막 도착하였고, 사람과 사람, 부서와 부서 사이에는 마찰이 잘 된다.

이에 주소웅은 부하들에게 자주 정면으로 소통해야 하며 다른 사람의 생각을 헤아리지 말아야 한다고 강조했다.

상대방이 자신에 대해 의견이 있는지 자꾸 추측하면 평소 말투 태도가 드러나 오히려 갈등이 증가한다.

동시에, 그도 여러 가지 모임, 관광 이벤트 조직을 격려하여 이해를 증진시켰다.

또 지사 제도는 7 마리의 늑대가 수년 동안 완벽한 대리 가맹 체계에 대한 격렬한 충격이다.

이 낡은 자격의 중개업자들은 매우 불쾌하다.

그들이 보기에는 그야말로 ‘ 문외관 전문가 ’ 이다. 충돌이 빈번하다.

처음부터 지사는 그야말로 허설적이어서 중개업자를 아예 지휘하지 않는다.

주소웅 역시 소매 인력이 부족해 기존 직원이 단시간 내에 전문적인 인재가 되기 어렵고, 심지어 직원들에게 훈련을 해준 사람도 찾기 어렵다.

“일단 교육이 뭔지 모르겠고 내용도 잘 모르겠어.”

시간은 일부 문제를 해결하고, 주간 지사 직원들의 전문성을 높이고, 시스템화된 프로세스와 전문의 업무 능력으로 중개상 복용을 요구한다.

“요 몇 년 동안 소통을 했더니 이미 많이 나아졌고, 충돌이 점점 풀리고 있다.”

늑대 일곱 마리의 가맹상이 기자에게 말했다.

주소웅은 제도의 천장을 깨기 위해 노력했으며 또 다른 무형의 천장도 눈앞에 펼쳐졌다.

기업의 ‘ 대동동 ’ 은 통상 신로문화교체의 중요한 시기이다.

만약 노문화가 파괴될 때 기업의 요구에 부합되는 새로운 문화를 건립하지 않으면 일방적으로 변할 수 있다.

늑대 일곱 마리의 문화도 이런 절목이다.

신인마다 다른문화를 가지고 어떻게 융합합니까? 직업 경영인과 가족세력이 어떻게 균형을 잡습니까? 그 많은 부문을 세워 서로 어떻게 협력합니까? 막 43세의 주소웅은 복잡한 관계를 소화하는 데 대한 시련을 겪고 있습니다.

어떤 사람은 늑대 일곱 마리가 요 몇 년 동안 줄곧 주마등처럼 사람을 바꾸었다고 말한다.

어떤 사람은 취임한 지 얼마 되지 않아 철수되었다.

그중 원인은 문화적으로 융합되지 않는다.

주소웅은 이에 대해 숨김없이 "어느 단계에서 안정성이 더 중요한지 판단할 것이다.

그렇다면 나는 믿음으로 잘 맞는 사람을 더 잘 지키고 싶다.

물론, 어떤 사람도 잘 못 찾아서 바꾸는 수밖에 없었다.

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물론 그는 어떻게 인재를 붙잡을지 고민하고 있다.

예를 들면 물질이 격려하여 백만 위안의 급여, 차를 잘 맞추어 준다.

2010년 3월, 7 마리의 늑대가 주권 격려 방안을 발표하고, 격려 대상자는 22명이다.

주권에 부여한 주식 총수는 370만주를 차지하며 총 주권의 1.31% 를 차지했으며, 그중 30만주가 예류 권자 제한 대상을 예비 목표로 8만11% 로, 행권 가격은 24.83위안이다.

그러나 그가 보기에 가장 중요한 것은 가치관 통일, 통일기업 문화다.

“여러분의 가치관만 일치하면 모순은 쉽게 해결된다.”

"내부 조정이 완료되어서야 우리는 대규모로 밖으로 밀고 있다."

주 소웅이 잘 마무리된 뒤 개척채널, 라브랜드를 찾기 시작했다.

단말기에 대한 통제력을 강화하기 위해 7필의 늑대가 자영점을 크게 확장하고 있으며 현재는 이미 20%로, 2011년 30%를 넘어설 것으로 예상된다.

가맹점에 대한 개조를 가속화시키다.

"2년만 더 지나면 모든 가게 통일 기준을 요구한다."

그가 말했다.

브랜드 이미지를 높이는 데는 늑대 일곱 마리가 빈번히 모집한다.

2010년 10월, 손홍뢰, 후동, 장함여, 육천 등 다섯 명의 인기 남성들이 모두 모인 7필의 새 광고가 눈에 띈다.

일선 중 고위 브랜드의 이미지를 만들기 위해 7필의 빈틈이 있는 것이다.

기존의 브랜드를 답습하기 위해'남자는 한면도 아니다'며 남자의 생활방식과 정신세계를 해석했다.

이와 함께 이 다섯 명의 모델이 새로 만들어진 ‘명사당 ’을 초청해 ‘명사당 ’ 플랫폼을 통해 각 분야의 지명도가 있는 엘리트 남자의 테두리를 형성하고 싶다.

이외에도 범선 경기, 골프 등 엘리트 귀족 운동도 돕는다.

업계에서는 늑대 일곱 마리의 변형에 대한 평가가 각각의 견해가 있다.

이켈로 광동성 패션산업경제연구원 원장은 늑대가 설계 연발, 중개업자 이익 묶기 등 부족하다고 생각했다.

제품 풍격이 두드러지지 않아 가맹점과 자영점 충돌 등 문제다.

주소웅의 장정로가 막 시작됐고 천장이 완전히 깨지지 않아 새로운 문제가 끊임없이 쏟아지고 있다.

그의 머릿속에 가득한 물음표 — 어떻게 적당한 사람을 찾을 수 있을까? 그가 실패한 항목을 총결한 것은 대부분 사람을 찾지 못했기 때문이다.

어떻게 브랜드와 단말기 판매를 연계할 수 있지만, 저조의 브랜드를 보급시키는 것은 눈에 띄는 것이 아니다. 지금까지 많은 일들이 여전히 주간 뽀뽀를 해야 한다.

"천천히 졸여라."

주소웅은 한숨을 쉬었다.

영파파:엉킨 업그레이드

의류, 부동산, 투자, 이여성의 정력은 여전히 세 몫으로 나뉘었다.

하면, 만약, 만약...

야고르 브랜드의 노화 정도는 이 해 동안 부동산 투자에 바쁘다.

특히 80 후 소비자들의 눈에

지난해 한 해 회장이 직접 의류 업무를 추진하는 산업 업그레이드를 주도했다.

거의 모든 판매 회의에서 그는 모두 참석했다.

야고르의 내부 인사가 기자에게 말했다.

이여성은 주업으로 복귀하고 야고의 복장 업무를 다시 진작해 다시 휘황찬란한 것으로 보인다.

과연 그럴까?

2010년 아고르는 투자에서 여전히 동작이 빈번히 잦아졌고, 연속으로 합계가 55억 위안에 달하며 10개 상장회사 비공개 발행 주식을 사들였다.

최근 항주에서 개최된 토지 출도회에서 아고르는 재차 출수하여 항주 신화 지역의 두 폭을 도맡아 총 가격24억21억원을 기록했다.

사실상 2010년 1년, 부동산 거시적 조정 하에 야고르의 지세가 여전히 활발하다.

이여성의 정력은 여전히 3인분, 복장은 1 /3에 불과하다는 뜻이다.

다른 기업가들이 일심전심으로 성공하기 어렵고 더욱이 ‘불전일 ’이라니?

하지만 지난 몇 년 전보다 이여성은 2010년 의상에 투입된 정력이 확실히 많아졌다.

“보통 셔츠는 80 직이고, 아고르의 원단은 300직까지 할 수 있고, 만져보면 실크로 가격은 2,3천원까지 팔린다.”

2010년 초 아고르 전 세계 최초의 한마세가 전문점 — 영파해경점 개업행사에서 이여성은 야고의 연구 개발 실력을 자랑스럽게 소개했다.

이씨는 자신이 마풍병에 걸렸다는 것을 우스갯소리로 늘 한마 연구를 한다.

2010년 야고르도 의상에서 발력한 해였다.

당시의 중국 국제 복장 박람회에서 아고르는 단숨에 5대 새 브랜드를 내놓았다.

이 브랜드들은 야고르'최적화산업사슬'의 기초에 "남들이 할 수 없는 성복을 만들어 제품의 부가가치를 높이고 있다"고 밝혔다.

이야성설.

그동안 야고르는 해외 기업을 본떠 색깔별로 구분해 금색 야고르, 녹색 야고르, 오렌지 야고르 등 브랜드를 한숨에 내놓았지만 시장에서 인정받지 못했다.

이에 따라 이번에는 중국인들의 선호를 더욱 고려했다.

아고르는 5개 브랜드를 대상으로 각각 브랜드 스튜디오를 설립했다.

자신의 디자인과 프로세스 관리 능력을 보완하기 위해 해외 회사와 적극적으로 협력한다.

예를 들어 GY 브랜드, 일본 W 와.

GAME 회사가 협력하여 이 회사의 인재를 끌어들여 프로세스 관리, 제품 설계에 참여한다.

야고르 측은 2010년 출시된 신브랜드의 첫발효가 이뤄졌고, GY 는 온주일매출이 20만 위안을 돌파했다고 밝혔다.

아고르 5대 신상브랜드는 2010년 상반기 매출액이 1억 여 위안에 이른다.

그러나 이런 모습만 보면 아고르의 전형적인 힘이 보이지 않는다.

브랜드가 이렇게 간단한 것이 아니라, 늑대와 같은 변혁이 필요합니다. 브랜드형 사고로 철저히 전환해야 합니다.

그러나 야고르의 늑대는 여전히 뚜렷하다.

예를 들어 한마라는 개념은 소비자의 인지와 어떻게 연결하느냐가 가장 중요하다.

그렇지 않으면 쇼일 뿐, 시장 차원에서 실제 의미가 없다.

한 업계 인사가 지적하다.

또 5개 브랜드, 정력, 자원이 어떻게 조화되느냐도 큰 문제다.

아고르의 전산업사슬 사고로 업계 관계자들은 브랜드가 업그레이드할 때 제조업 사유에서 벗어나기 어렵다는 우려도 많았다.

이 문제에 대해서는 야고르 측이 인정하지 않는다.

“외국의 의류 브랜드들이 야고에 시찰을 왔었는데, 그들은 우리의 산업 사슬을 보고 모두 ‘너희들이 금산을 옹호하고 ’라고 직창하였다.”

야고르는 연구 개발 실력만 올라가 의상 품질에 대해 엄격하게 통제를 해야 브랜드의 업그레이드를 실현할 수 있다고 생각한다.

그러나 야고르 측은 눈앞의 어려움을 부인하지 않는다.

예컨대 인재의 결핍은 예를 들면 배가 크게 돌아가기 어렵다.

“아고르는 공업 브랜드로 이미 많은 것을 형성하였는데 단기간에 바꿀 수 있는 것이 아니다.”

그러나 전체 산업 사슬의 우세로 성공하면 더 큰 에너지를 풀어낼 수 있다고 믿는다.

“사실 가장 어려운 문제는 산업 사슬의 몇 부분을 어떻게 통합할 것인가.”

이 내부 인사는 “글을 쓰는 것과 같이 재료가 다 생겨서 어떻게 잘 꿰매고 싶니?” 이여성도 이 문제를 이야기한 적이 있다.

그는 이것이 모순이라고 생각하니 균형이 필요하다.

방직공장과 성의공장이라면, 그는 한 기업으로 정합해 보고 싶었지만, 모든 공장이 자신의 이익을 최대화하기를 희망하기 때문이다.

이에 따라 이 도전은 적당한 지탱점을 찾아 전체 산업 사슬이 브랜드 업그레이드에 정향 작용을 일으킨다.

업계가 가장 강한 것은 아고르의 다원화다.

아고르 측은 주업에서 꾸준히 노력하고 있지만 아고르는 투자와 땅의 움직임이 끊이지 않아 상상할 수 없을 만큼 이승진은 1석 3새를 만들 수 있다고 거듭했다.

특히 전형적인 큰 사건에 직면하다.

2008년 금융위기로 인한 아고르는 투자와 부동산 동작이 줄어들었지만 2009년부터 회복됐다.

지난 2009년 아고르의 주영 업무 수입에서 69억위안은 방직 복장, 52억위안에서 부동산, 구체적으로 순이익, 부동산 및 주권 투자 업무의 순이익은 28억원으로, 방직 의류 업무의 순이익은 4억4억4배에 이른다.

아고르와 유사한 삼삼그룹도 브랜드 노화를 직면하고 강산을 되살리고 싶지만 다른 분야에서 더 빨리 돈을 벌기를 아쉬워한다.

금융, 부동산, 그리고 하이테크 업계, 삼나무, 사방에서 사냥, 거의 어떤 불에 무엇을 하는가.

정영강 회장은 의상을 하는 기업인데도 신경을 쓰는 사업가였다. 그는 항상 자신이 투자하는 것을 강조하는 것을 잊지 않는다.

자신의 투자는 의상 체질이 훨씬 많다고 자신들의 마음속에 투자를 하고 있다.

그리고 그들은 모두 대기업의 정분이 있다.

한 업계 인사가 말했다.

이런 기풍도 그들의 선택에 영향을 주었다.